이현덕의 정보통신부<358> 진대제 감독 '정통부 혁신드라마'

정보통신부 혁신드라마의 지향점은 뉴정통부 만들기였다.

혁신드라마를 기획하고 실행한 주역은 진대제 장관(현 스카이인큐베스트 회장)이다. 그는 장관 재임시절 내내 파격의 혁신드라마를 선보였다. 파워포인트 업무보고에 이어 공직사회에서 듣도 보도 못한 CEO미션제, MBO, 업무관리시스템(GPLCS) 도입, 부처 예산 자율삼각 등이다. 모두 최초라는 기록을 남겼다.

2003년 3월 3일 취임후 첫 부내 순시에 나선 진 장관이 제일 먼저 들린 곳은 화장실이었다. 뒤따르던 비서관은 경악했다. 그는 실. 국 순시에서도 기존 장관들과는 언행이 달랐다.

직원들의 업무노트를 들쳐보고 책상서랍과 캐비넷도 열어 보관중인 서류를 꺼내 봤다.

진 장관은 그해 3월 28일 대통령에 대한 업무보고가 끝나자 곧장 뉴정통부 만들기에 착수했다. 정책을 보는 진 장관의 계산법은 관료들과 달랐다.

진 장관은 목표가 분명했다.

“ 대통령으로부터 앞으로 10년, 15년 후에 국민이 먹고살거리를 만들어 달라는 미션을 받았습니다. 이를 위해 정통부에 성과지향의 민간기업 방식을 도입할 필요가 있었습니다”

그해 5월 30일부터 1박2일 일정으로 열린 정통부 워크숍(사진 전자신문).

 

충남 천안 정보통신공무원교육원에서 진대제 장관을 비롯, 670명의 정통부 및 산하기관 직원이 참석한 가운데 열렸다.

진 장관은 첫날 워크숍에서 “정통부의 업무 혁신 및 조직문화의 변혁이 필요하다”며 △부서간 장벽 철폐 △단순·중복기능 정리 △중단· 폐지부문 정리 △현실성있는 정책 개발 △확대할 분야 적극 발굴 △정책 결과에 대한 평가 및 환류 △IT전문성 제고 △업무 프로세스 정립 등 8개 항의 혁신방안을 제시했다.

이날 워크숍은 파격적이었다. 진 장관은 과거 삼성전자 사장 시절과 마찬가지로 이날 검은색 카우보이 모자를 쓰고 강단에 올라 강연했다. 강연 도중 간부와 직원을 불러 질문을 던지기도 했다. 오후에는 실국별 업무 혁신 방안을 발표했다. 이어 레이저 광선과 스포트라이트가 교차하고 장중한 음향이 울려퍼지는 가운데 ‘IT로 실현하는 국민참여사회’ ‘정보통신 1등 국가 건설’이라는 정통부의 비전이 선포되면서 이날 행사는 막을 내렸다.

석호익 당시 정보화기획실장(정보통신정책연구원장 역임.현 한국전자통신연구원 초빙연구원. 통일IT포럼 회장)의 증언.

“평소 부처 워크솝을 하면 장관이 훈시성 발언을 하고 실.국별로 판에 막힌 내용으로 발표를 했습니다. 그런데 진 장관은 마치 대학축제를 하는 형식으로 워크솝을 진행했습니다.”

김동수 당시 정보통신지원국장(정통부 차관 역임)의 기억.

“통신서비스정책에 관해 발표했는데 다른 사람들보다는 쉽게 넘어갔습니다.”

진 장관은 6월부터 기존 관행을 깨는 파격조치를 취했다.

진 장관은 워크숍에서 약속한 대로 실, 국간 칸막이를 모두 철거했다. 정부 부처중 정통부만 칸막이가 없었다. 이어 6월25일부터 매주 수요일을 ‘정보통신 가정의 날’로 지정했다.

이날은 전 직원들이 오후 6시 정각에 이른바 ‘칼퇴근’을 하도록 했다. 진 장관은 첫날 퇴근시간 1분전 집무실을 나와 20여분간 실.국을 돌며 직원들이 정시에 퇴근하는를 직접 살펴봤다.

진 장관의 증언.

“정통부에 와서보니 직원들이 정말 열심히 일하고 있었습니다. 평일은 말할 것도 없고 주말에도 늦게 까지 일을 하더군요. 특히 국회가 열리면 밤새을 하면서 일을 했습니다. 이래서는 안되겠다 싶어 매주 수요일을 가정의 날로 정해 가정의 화목을 도모하도록 했습니다.”

진 장관은 직원과 마음의 문을 여는 호프앤호프데이(Hop&Hopo Day)를 마련했다

진 장관은 6월 27일 저녁 정보통신정책국 직원들과 정통부 인근 생맥주집에서 직원들과 맥주잔을 기울이면서 대화를 나누었다. 단순한 호프데이가 아니라 희망(Hopo)을 이야기하는 자리라는 의미의 호프앤 호프데이로 정했다. 이 모임은 매월 실. 국별로 들아가면서 열렸고 산하기관까지 확대했다. 기자들도 자리를 같이 했다.

진 장관은 정통부 업무혁신에 드라이브를 걸었다. CEO미션제와 MBO(Managerment By Objet)제와 업무관리시스템(GPLCS) 등을 도입했다. 관료들한테는 낯선 제도였다.

진 장관의 이어진 회고.

“이 제도는 삼성전자 사장시절 적용했던 시스템입니다. MBO제는 정통부 각 실.국별로 구체적인 목표를 세우고 이를 달성하기 위한 종합적인 관리를 하는 것입니다. CEO미션제는 장관이 실. 국장에게 주요 정책에 대한 미션(과제)를 주고 전략회의를 통해 추진 실적을 점검했습니다. 나중에 전 직원들까지 확대해 직원들이 개인별 성과목표를 선정했습니다.”

그가 간부들에게 내린 CEO미션 사례 두 가지.

진 장관은 석호익 정보화기획실장에게 당시 1일 29통에 달하던 스펨메일을 절반으로 줄이라는 CEO미션을 줬다.

진 장관의 말.

“그것을 대단히 어려운 일이었습니다. 다소 황당한 임무였어요. 그런데도 석 실장은 KT에도 가보고 통신사업자들과 만나 해결책을 모색하는 등 동분서주해 스펨메일을 13건으로 줄였습니다. 정말 깜짝 놀랐습니다. ”

진 장관은 노준형 기획관리실장(정통부 장관 역임, 현 김앤장 고문)에게 2005년 정통부 예산항목을 10%줄이라는 CEO미션을 부여했다. 노 실장은 장관의 지시에 한 술 더 떠 항목을 15% 줄였다. 예산은 전년대비 6%가 줄었다. 정부수립 후 부처가 자체에서 예산을 줄인 일은 정통부가 처음이었다.